Je connaissais Nathalie depuis 10 ans. Nous nous étions rencontrés chez un client commun. Elle était une intervenante efficace et reconnue dans sa spécialité. Elle avait 45 ans, 20 ans de métier. Quand je lui ai parlé de mes recherches sur les systèmes d’action que chacun d’entre nous met en oeuvre avec efficacité, elle m’a fait part de ses interrogations et de son insatisfaction professionnelle. Bien sûr elle maîtrisait ses missions, mais elle avait l’impression de ne pas être à sa place, de ne pas avoir trouvé sa vocation. Elle connaissait ses domaines de compétence et de réussite, mais elle avait souvent l’impression d’être ignorante et inférieure aux autres. La moindre affirmation prononcée avec certitude par un quidam pouvait la faire douter alors que, dans son domaine, elle était vraiment experte. Dans ses interventions en entreprise j’avais été impressionné par ses qualités d’analyse des situations et des gens.

C’est alors qu’elle me demanda de l’aider à découvrir son système d’action.

Les succès

Nous avons pris rendez-vous pour une séance de travail de deux heures. Je lui ai proposé de me raconter deux actions qu’elle avait menées avec succès. Il y eut quelques minutes de silence et elle me proposa deux prestations réussies: une mission avec un cabinet d’outplacement et une autre avec des mariniers.

Dans un premier temps: vous allez prendre connaissance des récits de Nathalie dans leur intégralité, à l’état brut.

Dans un deuxième temps, vous comprendrez comment je procède pour trouver et révéler le système d’action d’une personne et comment je le fais passer d’automatisme inconsient à une excellence révélée. Je vous dévoilerai la première phase de la méthodologie à utiliser dans ce travail de révélation : dans chaque récit, sans nous en rendre compte, nous faisons, à chaque fois, une impasse descriptive. C’est cette impasse descriptive qui sert à détecter et à cerner l’excellence d’action.

Dans un troisième temps: je reviendrai sur le récit et j’interrogerai à nouveau notre récitante pour lui demander de nous raconter factuellement le déroulé des événements passés sous silence dans son premier jet.

Dans un quatrième temps: ce sont ces précisions qui nous permettront de comprendre l’architecture de son sytème d’action et de le décrire.

Dans un cinquième temps : enfin, vous découvrirez, pour Nathalie, comment elle a su passer de l’ombre à la lumière.

La réussite avec un Cabinet d’outplacement

Ce que je considère comme une de mes plus belles réussites ? je pense immédiatement à ma collaboration avec un cabinet d’outplacement. J’animais un atelier pour aider les cadres dans leurs recherches d’emploi à mieux utiliser le téléphone .

Qu’est-ce que l’outplacement ?

Quand une entreprise licencie des cadres, elle leur offre une aide et une assistance pour retouver un emploi en leur payant les services d’un cabinet d’outplacement. Celui-ci met à la disposition des cadres en recherche d’emploi, un bureau, un téléphone, un service de secrétariat et des aides multiples pour le soutenir, l’accompagner et l’aider à retrouver rapidement le poste qui lui convient.

Le choix du cabinet d’outplacement

En général l’entreprise propose à ses cadres en voie de licenciement de choisir entre trois cabinets concurrents. C’est ainsi que les cabinets d’outplacement voient défiler régulièrement des « candidats » qui viennent faire leur shopping et choisir ceux qui vont les aider. J’avais trouvé curieux le nom que les cabinets d’outplacement donnaient à ces cadres « outplacés » en phase d’achat, qui tournaient pour faire leur marché, ils les appelaient les « shopper ».

Les français sont assez gourmands de mots anglais. Ce vocable pouvait s’appliquer à tous les acheteurs. Pourquoi était-il utilisé uniquement par les cabinets d’outplacement ?

Derrière le masque de l’anglais, il n’est pas difficle de répérer qu’en français « shopper » est assez proche de « chopper ». Qui choppe qui dans cette farandole commerciale ?… du coup je m’amusais à penser: « un shopper ou un out-placeur, sachant chopper, doit savoir chopper sans achopper ».

En jouant avec le mot et avec mon interrogation, j’en vins à consulter le dictionnaire. Quelle ne fut pas ma surprise de découvrir le mot « choppée » avec sa définition : « vieille monnaie qui a perdu de sa valeur ». Ce qui semblait caractériser la situation des cadres « shoppers »….

Chopée

Etre une vieille monnaie qui a perdu de sa valeur, c’est vraiment vivre une situation de violence et de fragilité extrême. Les hommes et femmes qui participaient à cet atelier faisaient généralement face avec courage et dignité à cette situation.

Habitués dans leur position de cadre à être sollicités, ils se retrouvaient dans la position de solliciteurs déclassés.Tous, et encore plus ceux qui n’avaient eu que mépris pour les « salariés au téléphone », avaient du mal à endosser ce rôle de « démarcheur commercial » même si c’était pour se vendre, surtout si c’était « pour se vendre ». Comment oser dire « j’ai peur » ? ce n’est pas une attitude de cadre, et ce n’est pas conforme à l’image qu’ils se faisaient d’eux-mêmes et encore moins celle qu’ils voulaient donner à leur entourage.

On mesure la souffrance endurée: comment sauver la face devant les autres et devant cette formatrice qu’en d’autres temps et autres lieux ils auraient à peine regardée. Comment accepter d’être « apprenant » alors qu’on était cadre « sachant » ?

Mon action

Je ne me contentais pas seulement de transmettre un savoir faire, la maîtrise des appels téléphoniques. J’allais au-delà, je les écoutais, car j’aime bien qu’on me raconte, je ne les jugeais pas et les comprenais. Ce qui me rendait efficace c’était ma capacité à bien sentir la peur des gens, je la vivais avec eux et je la partageais. Avec moi, les erreurs n’en étaient plus, ce qui se passait était normal, rien n’était grave et tout devenait simple. Ils arrivaient ainsi à trouver des ressources. Ils devenaient efficaces au téléphone, ils n’avaient plus peur.

Le succès avec les mariniers du port autonome

Le transport de marchandise périclitant, les mariniers ont dû accepter de changer de statut et de métier pour continuer à naviguer. Embauchés par un Port, ils ont dû convoyer des touristes au lieu des marchandises, comme ils en avaient l’habitude.

Malheureusement, ils ont transporté les gens comme des marchandises… Ils naviguaient d’un point à un autre sans se soucier des personnes: ils les acueillaient et les regardaient comme des graviers ou des bouteilles. On imagine la tête desdites marchandises et les réclamations auxquelles faisait face la direction…

Ma mission était donc d’améliorer la qualité de leur accueil.

Me rendre compte sur le terrain

J’ai commencé à jouer les touristes. J’ai fait un tour en bateau, j’ai identifié et mesuré le désastre comportemental des mariniers et j’ai noté les dysfonctionnements les plus criants. En voici quelques exemples, la liste n’est pas exhaustive :

•  j’étais une femme de 35 ans, le marinier m’aidait galamment à monter dans le bateau, mais se désintéressait d’une personne agée qui peinait…
• le marinier n’hésitait pas à fumer à côte du panneau interdiction de fumer
• les wc débordaient, ce qui provoquait des réactions chez les touristes, mais laissait indifférents les mariniers

Il y eut ainsi de nombreux trucs qui m’amusaient ou me faisaient hurler, mais je n’ai rien dit.

Ecouter un premier groupe de 12 mariniers

J’ai commencé le stage en les écoutant et en posant la question des attentes. Ce fut deux jours de paroles intenses. Un jaillissement comme le jet d’une cocotte minute dont on vient de soulever la soupape. La remontée des dysfonctionnements du service touristique fut fructueuse et la liste était longue des problèmes techniques auxquels ils devaient faire face et des problèmes de non- communication avec le management qui les laissait seuls et désemparés.

J’ai beaucoup souffert, le management m’avait demandé d’améliorer les comportements des salariés. En les écoutant je découvrais et mesurais qu’il allait falloir d’abord remettre en cause l’encadrement. J’étais un peu en porte à faux par rapport à mon commanditaire. Mais il faut dire que c’est assez fréquent et c’est notre rôle de pouvoir dire à l’encadrement ce que personne en interne n’ose exprimer.

Travailler avec ce groupe

Avec ce groupe je leur ai proposé d’établir la liste de tout ce qui n’allait pas et puis ensuite de travailler sur ce qu’il fallait faire pour améliorer les choses.

Ce qui fut dit fut fait.

1. La parole ainsi autorisée fit apparaître des problématiques relationnelles que la hiérarchie ignorait:  une des plus étonnantes était liée au fait que le recrutement était réalisé uniquement dans l’environnement familial des salariés, sans souci des compétences réelles et des motivations des candidats embauchés. On imagine les conflits d’intérêts suscités par cette concurrence entre salariés, chacun défendant les intérêts de sa famille. Les tensions étaient vives et l’historique assez lourd.
2. Une fois ce miasme évacué, je les ai fait travailler sur l’amélioration de leurs pratiques: j’ai identifié leurs problèmes et je les ai ramenés à leur contexte professionnel en les centrant sur la finalité de  leur travail. Ils avaient la responsabilité de satisfaire avec dignité et respect réciproque les touristes. Ils ont découvert leur niveau d’implication, leur importance dans la qualité de l’accueil et le regard que les touristes pouvaient avoir sur eux, les mariniers. Ils ont réalisé qu’ils pouvaient obtenir des compliments, et que cela tenait d’abord à la qualité de leur service.

Certains ont eu envie de commencer tout de suite à changer, mais la plupart restait sur la réserve, car ils rencontraient deux difficultés majeures:

1. Ils ne savaient pas comment maîtriser la foule et les entrées et sorties du bateau en moins de dix minutes
2. Ils avaient peur de la foule et ils ne savaient pas comment faire.

Nous avons transformé ces obstacles en objectif de travail. S’attaquer à ces deux sujets d’étude les passionnait et ils ont manifesté un grand enthousiasme.

Nous avons créé 5 groupes de réflexion

Dans ces groupes nous nous sommes attelés à un reclassement par famille de travaux. J’ai aimé faire ce classement avec eux. Et puis nous avons cherché des solutions d’amélioration. J’ai rétabli un vrai dialogue entre eux et leur hiérarchie. Cette dernière a pris en compte certaines demandes. Ce qui les a encouragés à continuer et à chercher en eux les améliorations qui étaient de leur ressort. Je les ai aidés à dépasser leurs peurs. Et les entrées et sorties du bateau en moins de dix minutes ont été maîtrisées. Ce travail a duré cinq ou six ans et a débouché sur l’idée d’une charte de qualité et la direction m’a demandé d’en piloter la rédaction en raison de la confiance des salariés à mon égard.

La charte de qualité

Nous avons constitué avec les salariés un groupe représentatif pour définir les bases de la charte de qualité et les engagements possibles que les différents services pouvaient tenir. Du coup, nous avons pu améliorer concrètement les prestations offertes aux touristes. Le Directeur Général  s’est associé de façon positive et constructive à cette rédaction de la Charte. Et j’ai effectué avec lui le travail de mise en forme final et de préparation de l’opération de communication à l’ensemble des salariés. A cette occasion, chose curieuse, j’ai rassuré le Directeur Général qui avait de fortes craintes. J’ai tellement le « trouillomètre « (SIC) à zéro que je peux comprendre l’appréhension et le scepticisme. J’aide beaucoup les gens qui sont pris dans un système et en souffrent.

En tout cas l’opération fut un succès et ça reste, dans toutes les missions que j’ai pu effectuer, un de mes meilleurs souvenirs.

Trouver l’excellence

Ce qui caractérise ce type de récit centré sur deux succès, c’est l’extrême précision du contexte et le souci de Nathalie de raconter le déroulé des évènements pour aboutir à la description du résultat. Les disgressions sont également intéressantes dans la finesse et la justesse des commentaires, notamment le passage sur le mot « choppée ».

Nathalie fait une impasse descriptive

Mais si vous relisez avec attention ce que nous a dit Nathalie, vous vous apercevrez que la description du mécanisme d’action qu’elle a mis en oeuvre dans les deux cas est plus que liminaire. Il est pratiquement absent.

« La situation était complexe, il s’est passé des évènements successifs, on s’est donné des objectifs et j’ai obtenu ça d’eux« . Son récit transpire la facilité et la simplicité. En réalité, comment a- t-elle pu agir ? Entre l’objectif et le résultat c’est le vide descriptif…

C’est une constante, quand les gens parlent de leurs succès et font ce type de récit:

• Il y a toujours un moment où, entre l’objectif et le résultat, la personne ne dit rien de ses modalités d’action, elle fait une impasse descriptive.
• Et c’est toujours dans ce vide descriptif que se trouve le système d’action qu’ils mettent en oeuvre avec excellence.

C’est pourquoi il faut un regard extérieur qui sait revenir sur ce vide pour questionner là.

Nathalie et le traitement de la peur

Pour Nathalie, le vide explicatif est directement associé ou concommitant à « la peur »:

1.- La peur du téléphone et les « cadres outplacés »

« Avec moi, les erreurs n’en étaient plus, ce qui se passait était normal, rien n’était grave et tout devenait simple. Ils arrivaient ainsi à trouver des ressources. Ils devenaient efficaces au téléphone, ils n’avaient plus peur« .

La seule explication fournie c’est :  « je sens bien la peur des gens, je la vis avec eux et je la partage…/….ils n’avaient plus peur« . Il y a de quoi rester sur sa faim. Pour elle c’est sans doute facile, mais pour les autres que nous sommes, il n’en va pas de même.

2.- La peur de la foule chez les Mariniers

 » Ils avaient peur de la foule et ils ne savaient pas comment faire« .

Quand nous devons faire face à un groupe qui est tout entier mû par une peur réelle, avec son lot d’angoisse et de réactions émotionnelles incontrôlées, pour la plupart d’entre nous, c’est plutôt panique à bord ! Mais elle, non, c’est évident et simple: « Je les ai aidés à dépasser leurs peurs« , point. Elle n’explique rien. En plus elle ajoute dans la foulée: « Ce travail a duré cinq ou six ans« . Ce qui montre bien que ce n’était pas simple et que le processus d’action qu’elle a dû mettre en oeuvre est relativement complexe. Arriver à ne rien dire à ce sujet, c’est carrément suspect…

2.bis – La peur des salariés chez le dirigeant

« chose curieuse, j’ai rassuré le Directeur Général qui avait de fortes craintes. J’ai tellement le « trouillomètre « (SIC) à zéro que je peux comprendre l’appréhension et le scepticisme. J’aide beaucoup quand les gens sont pris dans un système et qu’ils en souffrent »

Comment a-t-elle pu aider le Directeur Général ? Elle donne un début d’explication: « jai tellement le trouillomètre à zéro que je peux comprendre l’appréhension« . Mais cette explication est exprimée de façon dévalorisante, avec un fond de mépris important pour son excellence. Elle s’arrête à la causalité: elle va de la cause à l’effet, sans rien dire du processus d’action lui-même.

Nous mesurons là les constantes utilisées par les gens pour décrire leur système d’action. Ils ont toujours cette façon de faire l’impasse sur leur excellence. Ils sous-évaluent et méprisent systématiquement ce qu’ils font facilement. Ce sont d’ailleurs de véritables signaux pour un observateur attentif. Ils permettent de repérer et de cerner à coup sûr où se cache le mécanisme d’excellence d’une personne. Une fois débusquée la nature du système d’action, il faut y revenir pour identifier les processus qui le composent et le rendent dynamique et performant.

Comment identifier les processus de son système d’action

Ayant reperé chez Natahalie, le vide explicatif lié à la peur je ne vais pas lui demander : « alors dites- moi, quel est votre processus d’action ? ». Au début de ma pratique c’est ce que j’ai naïvement essayé. Je n’ai rencontré que des regards interrogatifs : »je ne comprends pas la question, je vous ai tout dit ? ». Je me lançais alors dans l’explication du mot processus, du mot mécanisme, de l’expression système d’action. Mais plus j’expliquais, intelligemment me semblait-il, et plus je perdais mes interlocuteurs.

Depuis, je sais qu’il est plus simple de demander: « racontez moi ce qui s’est passé avec les mariniers qui avaient peur de la foule ? comment avez-vous fait ? vous avez commencé par quoi ? »

En me contentant de la description des faits et en demandant des précisions sur ce qui est raconté, sur ce qui s’est passé, c’est la meilleure façon d’aller à la recherche des processus utilisés:

« Oh, ce fut facile (un autre indice que c’est bien là que se situe le mécanisme d’excellence), je suis allée avec eux et j’ai fait face à la foule avec eux. J’ai ressenti une peur énorme, j’en ai été malade. Mais en même temps je savais que je m’en sortirais et je verbalisais tout ce que je ressentais. Je souffrais avec eux, j’avais vraiment mal physiquement, je ne faisais pas semblant. Du coup les gens partageaient leurs peurs avec moi: avec des mots, ces craintes devenaient moins irrationnelles, elles perdaient de leur pouvoir culpabilisant et parlysant. Les gens me disaient que j’avais une présence apaisante. J’avais autant peur qu’eux, j’étais allée les chercher là où ils étaient émotionnellement bloqués et quand, en situation, j’ai à nouveau fait face à la foule avec eux j’ai dédramatisé. Je dépassais ma propre peur, je montrais le chemin et les autres ont suivi. C’est simple ». Simple pour elle, pas pour les autres, bien évidemment…mais sincèrement, elle ne se rendait pas compte du caractère exceptionnel de son excellence.

Le processus devient plus lisible

Si j’en refais une lecture débarrassée du contexte, quand Nathalie regarde une réalité inconnue, c’est d’abord « la peur » qui l’envahit avec un bouillonnement d’émotions qui se traduit par des malaises physiques. Elle a appris que la peur était incontournable pour elle, mais elle sait au fond d’elle-même que c’est une phase transitoire et qu’elle s’en sort inéluctablement. C’est une question de temps, de comprehension et de chemin à faire. La peur a toujours été son problème, elle est devenue experte de son problème.

Du coup quand elle regarde la réalité, les gens, leur situation, son regard se porte immanquablement sur les manifestations de peurs. Elle les connaît tellement qu’elle les repère à d’infimes signes. Elle peut alors aller vers les gens qui ont peur, partager leurs peurs, souffrir physiquement avec eux, à en vomir parfois, mais elle les a rejoint là où ils sont, là où ils se sentaient seuls jusqu’à son arrivée, car la peur ne se montre pas. A partir de là elle sait qu’elle va les apaiser et les emmener là où ils peuvent aller en leur montrant et démontrant qu’il n’y a plus de danger, que finalement la réalité est plus facile et plus simple qu’ils ne l’avaient craint, qu’au delà de la peur, il y a le plaisir d’avancer, de découvrir et de maîtriser…

Je l’ai appelée Nathalie,  « la passeuse de peurs »

Passer de l’ombre à la lumière…

Lorsqu’elle intervenait dans ses formations au téléphone, une des clés de son efficacité résidait dans son système d’action: elle savait prendre en compte la peur que les gens rencontraient dans l’utilisation de cet outil et elle savait les aider à la dépasser. Elle ne savait pas dire comment elle faisait, encore moins valoriser sa valeur ajoutée. Du coup, elle ne vendait pas la réalité de son travail. Elle paraissait semblable aux autres formatrices et elle avait l’impression de se brader. Mais elle ne savait pas comment sortir de ce cercle infernal de la non-différenciation:

• Son système d’action était mis en oeuvre dans l’ombre sans être déclaré et la rendait commune et banale.
• Alors que dans le même temps, ce qu’elle trouvait banal et commun en elle, était le vrai facteur de différenciation.

Depuis notre séance de clarification, ce qu’elle faisait facilement sans le dire et sans se faire payer est devenu une prestation originale. Elle ne craint pas la concurrence, personne ne maîtrise comme elle son système d’action. Elle est dans son excellence, elle est plus sereine, plus efficace et mieux reconnnue.

Elle vend la réalité de son travail, le coût est plus juste et plus élevé de 30 %. Mais elle vend plus facilement, car les prospects comprennent mieux la différence, son efficacité et la plus value qu’elle apporte par rapport aux solutions concurrentes.